在新中关的购物中心，其实不匹配，我们没hold房租成本，盲目自信，房租压力过大了。

我们就是把园区店（酒仙桥店）的那套搬过来了，发现不适合，园区店餐饮选择小，竞争小，大家会死等，但是在商场里餐饮太多了，竞争激烈，你家等不及我就去别家了，顾客流失很大。现在这个店已经关了，新中关店还是需要用人，无人（餐厅）不行。

有两个门店选址不行，想快速发展被绑架，我们进人流量好的商场被绑架进另一家生意不好的，结果一直亏本。最近就关了一个店，这是个教训，像这种“买一赠一”的事情，以后不会再干了。

2017年三月份第一家店关门了，就是因为选址不当。对整个商区不了解，不知道其中隐患，比如，产权是否清晰、能否办营业执照、会不会扰民、房屋跟第三方有没有纠纷（买卖、抵押）、是否有法律风险。想要长久干下去，这些都要考虑。

今年8月份，巡茶有一家店单日销售额突破了10万元。被这个成绩激励，我们迅速开了一些直营店。但开这些直营店时，选址或管理不够完善，导致有近三成要关店调整。

曾经犯过类似的错，没想到又一次栽在同样的坑里。这次的教训是，最赚钱的时刻，往往最危险，千万不能被冲昏了头，品牌发展每一步都要走稳。

看上去（郑州）万达金街很热闹，但其实那里几乎所有餐饮的生意都是比较差的。我们就掉坑里了，以后选址，会更加注重选择好一些的商场或者综合体。如果没有合适的位置，那就等一等，有合适的再做。

最大的坑是厨房——一个店的心脏部位，没有经验让我们的厨房一改再改，购买设备被忽悠，厨房分区布局不合理，对出品效率影响很大。深刻意识到，只有“心脏”强劲了，整个店供血才会充足，出品效率、品质才能有保证。

餐厅的楼梯没有设计好，木头做的，损耗比较厉害。这算一个坑吧。不过我觉得这坑太小了，能爬起来就不叫坑，小坎坷而已。所有进入者都需要不断学习，学习就来源于碰壁，经验也来源于碰壁。

尝试的转型失败了。现在年轻人喜欢简单的东西，越简化越喜欢，我看到这个趋势也想简化。简化菜单、产品，整个视觉上都做减法。logo变小，颜色变少，大量留白，结果市场根本不买账。菜品从50道菜减到30道后，一段时间内营业额下滑，客诉也变多，客人问为什么这个没有，那个没有……

其实我的西餐基因不适合做减法，我们是一个综合体，涵盖了很多产品，始终是7种感觉，五彩的，后来很快就改了。减产品其实是想控制成本。但我想劝告餐饮人，你的基因决定了你的一切，这是天生具备的东西，后天不要轻易去改。

今年踩的坑，是对新购物中心的运营能力估计不足。一些新兴的商业地产最初定位比较高逼格，实际落地运营却截然不同，邻居参差不齐，顾客引流和现场运营都出现了很多的问题。

多伦多有200多家店，没有升级系统之前，仓储管理情况比较混乱，仓储和盘点能差100多万元，对运营效率有影响，也产生了很大的成本压力。

觅矢纪的“闪现”，教训就是如中欧班长（赵毅）所说，一拨人想出的idea由另外一拨人去操盘执行，思维无法植入操盘者的大脑，执行团队不会从灵魂深处焕发激情去推动执行，就算真心愿意去执行，要么理解不透彻，要么能力有问题，大部分会以失败告终。

创始人自己没有在一线，没有空杯心态，不能真正的俯下身去创业，是老炮老板最大的坑，心里总想着高大上的东西，其实都是假大空。浪费了时间，精力和资金，错过了一些机会。

无事业计划，很多决策草率导致企业损失，目前在公司运营中，也正在推行全面预算管理，以财务管理公司。

最大的教训就是，一个企业的掌舵人在不同的时期都要抓相应的核心业务。比如，开第一家店，我就应该去抓店面的营运；做加盟的时候，就一定要把精力放在加盟上。因为每个时期的核心业务，都代表了整个公司发展的方向，把核心业务交给任何人，他都不会比你更用心。

人员的管理没有渗透，员工的积极性没有调动起来，企业的分配机制没有完善，以至于人效比没有增长起来。企业主要的利润都消耗在内部了。

今年跨区步子比较大，跨区管理遇到了很多原来没有想到的困难。口味、定价、选址、动线，二三线城市和一线深圳还是有差别的。要研发适合当地口味的产品，定价更贴近当地消费者，选址尽量做到更加准确，而不是拿着深圳成熟的模型去套。

要像刚创业的时候，认真对待每一个新的市场，始终保持一个创业的心态。

在上海开店时，最初只规划了一家店，这家店排队后没能及时拓展店铺做顾客分流，开店间隔的空白期，单店排队购买时间比较长。后来在北京开店时，就同时规划了两家店，排队情况就得到缓解。以前开店会从一个店出发，以后会在新进城市时做整体规划。

随着巡湘记声名鹊起，全国各地都有求加盟的合作者，自己的直营店也接连开业，这样的扩张速度，给技术团队带来了很大压力，品控成重中之重。因为传统中餐标准化程度低，对厨师水平依赖大，这种情况下又想快速开店，是比较困扰的。

走多元化发展的路线，走快了，今年要调整。我们新品牌“等渔号”出来了，天猫商城也上线了做零售，成立了辣聚商贸公司，又做了商学院。在重庆还投了加工工厂，做酸梅汤饮料。有限，业务太过于分散。一年之后发现，除了井格，其他都没有达到预期，明年计划砍掉几个，不要盲目的发展。还是要一米宽做一万米深。要聚焦，做专业的事。

学会放弃。当初品牌创立的时候是8选2，一个麻辣香锅，一个日料。日料前期各种调研花了十几万，最后却放弃了。因为觉得不适合，成本测算太勉强了，我们相信能做好，但并不是一个最优方案，不适合复制。最终决定做麻辣香锅。

很多人不理解，但，正因为放弃，才成就了今天这个店，最害怕的是一句“也不是没机会”，那就相当于没机会。