内参君曾与朋友一起在西贝吃饭，朋友感叹“太可怕了，在这么忙的情况下，西贝是怎么让员工保持这么好的服务状态的？”

这背后的其实是有秘密的，用西贝某店经理的话就是“我在变着法给你送钱，就看你接不接了”。

西贝门店的所有人都佩戴着“打赏牌”，如果服务好，顾客会打赏，不过主要的打赏人还是门店的管理层。服务状态好，打赏；顾客表扬，打赏；顾客打赏，跟赏；菜品销售好，打赏；完成临时任务，打赏。

厨房和洗碗间的员工也不例外，只要表现的好，同样有打赏。

重要的一点是，这样的“打赏”是及时的，比如值班店长指示重点销售某个菜品，达成打赏，销售出去后值班店长会立即打赏，并通告其他人员。

据了解，除此之外，西贝鼓励员工去发现和分享工作中的美，并对分享的员工进行红包奖励，内部会有专门的分享群，如果员工的分享被西贝内部刊物《西贝品味早读》采用还会有稿费奖励。

节假日的西贝非常忙碌，为了调动员工积极性，门店往往会设定一些目标进行团队销售PK，传菜岗和迎宾岗也会押支持的队伍，这样把餐厅的销售业绩与员工都关联在了一起。

内参君认为，西贝这样多形式的奖赏形成了一种非常好的氛围，就像古代打仗一样，一声令下，全体将士都嗷嗷往前冲，因为他们知道，只要有积极的行动就会得到奖励，不管是砍下敌军脑袋还是拼命往前冲。

前几天内参君受邀参加北京宴的内训，被其一名普通厨师的表现惊讶到了，这位厨师在台上非常自然、专业的做餐厅灯光设计的分享，让内参君不由感慨，一线员工太厉害了。

据北京宴人事经理凌建介绍，北京宴很多服务的规范和标准都是由“糖化北京宴社团”制定的，这个社团主要是由一线员工组成，一线员工担任社长，管理层只能担任副手的职位。

“我们不是雇佣员工的双手，而是武装员工的大脑”，北京宴鼓励并支持员工做自己喜欢做的事，比如一线员工胡晓明，北京宴助其登上星光大道的舞台，圆其音乐梦。

还比如，北京宴内部有很多创业社， 他们曾支持内部员工成立了一个独立运营的摄影工作室。

北京宴总部旁边有一家老北京餐厅，凌建介绍，它源于四年前员工想看世界杯的一个想法，逐步发展成一家独立于北京宴品牌之外并独立运作的餐厅。现在北京宴员工很多创业项目都先在老北京餐厅内试运营，如果效果好，便支持独立发展。

北京宴内部有多方位的考核，设立了“周用心做事奖”、“周快速反馈奖”等奖项，除了这些“事后奖励”，还有一项“现场奖励”制度，绅士淑女卡。每周还评选优秀服务案例，进行红包奖励并在全公司工作区域分享。

一线员工强，则企业强，一线员工充满激情与活力，那么企业也充满激情与活力。

豪虾传创始人蒋毅认为，提高员工的积极性的关键是，要让员工觉得店里的营收与员工有关。

如果店里生意更好，而收入不变，对于员工而言，这是一种负增长，这样情况下，员工看到的是累，大锅饭，干多干少都一样，那能偷懒的话，他为什么不去偷懒呢？

豪虾传每10天设定一个旬目标，这个目标代表拿基本工资的正常工作量，超过正常的量，意味着工作量增多。豪虾传把超过部分利润的百分比分给员工。

蒋毅认为，单一的指标很容易让员工为完成这个指标，而牺牲其它指标作为代价。如果员工工资只与业绩相关，员工会做出有损口碑的事。

蒋毅解释，豪虾传有88元的极品虾和58元的普虾，如果完全只与业绩相关，客人本只想点3斤普虾的，员工会想法设法给客人点3斤极品虾。

这样短期流水增长，但是长期口碑会受损。为解决这个问题，蒋毅设置了一个顾客满意的红线，业绩再好也不能触碰这个顾客满意的红线。同时为解决公平的问题，奖励是以原工资的比例来，按职位高低，和本身收入挂钩。

蒋毅介绍说，他遇到最大的坑是不公平导致的反效果。

比如带客的不均匀导致收入的不均匀，给员工的激励是赚了20万，分2万，老板认为挺多的，但是员工不满，因为干的多的和干的少的分的奖金一样多。那么勤奋的员工就有不满情绪，慢慢会丧失积极性，甚至离职。