小店的生意比想象中要大。之前主要的线下渠道还是商超、大卖场等大中型业态，但面对线上的冲击和消费者购物习惯的转变，这一块儿越来越疲软。小店、智能售货机等小微业态，具有能持续满足高频、刚需、便利等近场消费的特质，像毛细血管一样，正在向写字楼或者社区周边快速蔓延，成为极为重要的线下流量入口。

尤其是便利店，最近几年来仍然保持着10%以上的增长，区域性的便利店老大过去一年多吸金就超过30亿元。巨头也早就加快脚步，赋能和整合：2016年开始，阿里和京东分别成立零售通事业部和新通路事业部，向680万家夫妻老婆店渗透。

显然，围绕小店的创业机会到来了，而且主要集中在两个方向：一个是不断扩店，搭建零售地网，另一个，是为更大范围的小店做上下游的供货、技术等服务，搭建赋能平台。

虽然阿里、京东在发力，放言要整合全国的便利店，不过，就复杂的线下市场和细分领域的机会判断，早在2013、2014年成立的一批新兴B2B电商公司，似乎更有话语权和能够把握新机会。它们深耕一个区域，服务从最基本的痛点切入，不断延展，凿通上下游，形成一片片坚固的零售网络，其他供货商想要进来，已非易事。

最近，野草新消费接触的店达商城，是一家区域型的准独角兽。在小店业态发达的长三角地区，它对重点城市的渗透率在80%以上，覆盖了10万余家小店，2017年实现销售额10多亿元。

店达的特点是“农村包围城市”、“连成片、做得深”。通过它的发展轨迹和模式，我们来一同思考，线下小微业态赋能者要承担的价值角色，以及社区新零售的未来。

店达是一家很接地气又很创新的企业。接地气在于，它发起于店达创始人芮赟的家乡常州，以及一段关于小时候母亲开杂货店的情愫；创新在于，芮赟在创业之前已经是中科院副教授，当时正研究着最新信息技术如何与产业融合。

（店达商城创始人芮赟）

在中科院上海高研院，有两点对芮赟影响至深。一是如何把互联网的优势在具体行业中发挥出来，不仅带来效率提升，还要带来上下游的融合，推动整个产业升级；二是挖掘高潜质、规模巨大的市场。“如果市场本身很小的话，兴趣就不会那么大。”芮赟说。

2014年，正值双创火热的时候，芮赟在中科院的工作没有像预期那样和实体企业产生高效融合，主要还是用互联网技术去做广电事业改造、三网融合等。

“偏高精尖了，和市场上的互联网有很大差异”。期间，他回到家乡常州做调研，发现散落在各个角落的夫妻老婆店，还非常孤立和个体化，尽管它们已经开始触网，包括一些烟草公司因为效率问题，要求店主使用互联网下单和结算，店主对网络的效用，已有初步认知。

科学院的经历，让芮赟更关注大方向与大机会。在他看来，如果围绕这些门店做供货、门店管理的网络化，有很大价值。 “夫妻老婆店在二至五线城市数量非常大，全国有680万家，如果看成单点的小基站，覆盖了周边社区用户，那就无形中把中国将近10亿人群连接、覆盖起来，市场想象空间巨大。”

还有情感因素。芮赟小时候，母亲做的就是零售小店，经常晚上要和其他开小店的伙伴雇车，从四五十公里外的批发市场进货，非常辛苦。

改造夫妻老婆店和科学院要干的不在一个维度，发现适合的切入点后，芮赟辞职成立了店达。

1.进货困难，一个小店很痛的点

2014年，移动互联网正处于风头上，商业模式创新盛行。芮赟最开始也想在夫妻老婆店领域，以轻模式切入来做连接。“当时想的是，夫妻老婆店没有信息化工具，管理进货、出货、库存基本是拍脑袋，那能不能植入一个进销存工具，让他们高效地做小店内部的信息化管理？”

试验结果是失败的，小店虽然在这方面存在效率问题，但还不够痛，店主通常自由散漫惯了，并不会按照工具来老实管理每一批货，拍脑袋记账已然成为一种习性。

这算是个伪痛点，那真痛点是什么？芮赟在观察小店的过程中发现，每个小店收银处会贴很多张服务卡，都是供应商的联系方式。

背后的问题是，在小店上游，供货商渠道非常分散，层次也参差不齐，可能有二批三批四批。另外，配送时效无法确定，更多时候是T+1、T+2、T+3，订货少或者下雨天，供应商干脆就不愿意送上门。

小店不时出现缺货，就会打电话给批发部，看能不能送点货过来。让芮赟印象深刻的是，因为打电话，一个店主左耳损伤已经挺大，再换右耳打。对于众多小店来说，这是一个很痛的点。

所以，店达的切入点转向了为小店提供一站式供货。当时，能以集约形式做的，主要还是北京等一线市场，整个长三角地区，几乎处于蓝海，店达大干一场的机会似乎要来了。

2、核心要解决的采购需求：多快好省

不过，要做好小店生意，并不简单。前期，店达还是以常州为基点来搭建服务体系，核心就是满足小店多快好省的采购需求。

第一，多。店达的路径是先直接从上游经销商拿货，并以现金采货的形式，小店只要对接店达平台，就可以满足大部分货源需求，避免对接多家供应商叫货、收货、议价。

第二，快。“这块是可控的，在店达APP下单送达的预期是T+1，确保时效。”

第三，好。就是保证货源的质量。

第四，省。一开始，店达无法接触最上游的厂家，差价很薄，几乎把利润全部让给小店。芮赟更为看重的是，一开始就把小店连接起来，直接把原先多层级搬货、周转，12%左右的履约成本降低到5%以下，有量之后，再去和上游议价。“我们发现，整个快消品的链条从厂家到经销商，再到终端小店，每个区间的利润平均在30%。”

3、从0到服务4000家小店

到2015年上半年，店达已经初步覆盖了4000多个店家，获得了第一批种子用户。从0到4000，是在资金资源非常有限的情况下，一个个有效的价值点不断确认的过程。

首先是建仓。店达第一个仓库光在常州就换了三次，开始因为不知道体量有多大，资金也有限，芮赟借的是同事七八十平米的民房。后面发现仓库不能离店太远，而且要围绕仓库周边来搭建地推团队，业务员上门给店家装app，并把商品上架到平台，方便店家及时直接订货。

芮赟清楚地记得，说服第一个店主安装系统就花了2个小时。前期痛苦的磨合中，芮赟意识到，店主还没有被网络充分教育，很担心网上订货受骗，所以店达把压力放到了自己身上，店家验过货之后再付款。

其次，一些商品都是小店刚需，店主对价格很敏感。店达在定价上不断精确化，只要比其他渠道便宜五毛、一块，就会产生很大吸引力。

第三，很多店家开始是抱着试订的心态，对店达来说，最重要的是稳固抓好第一次服务。如果店家下单第二天就能送达，货真价实，那么他们就会由惊喜逐渐转换为习惯，店家数量也就越积越多。当店家规模起来之后，就要不断做产能匹配，加商品或者换仓，然后再去扩展小店，强化配送，鸡生蛋、蛋生鸡的循环就起来了。

要做更大范围的扩店，芮赟认为，核心就是在当地把仓配搭建好，掌控住货权，具备以极低成本、极高效率覆盖小店的仓配能力。

总结来说，店达做的是厂家到终端小店连接效率的提升，在更大范畴来讲，是产业互联网，把整个分销渠道进行数字化。

“效率有三块：一块是从最上游的供应链来讲，你要有货，并且越来越有价格优势和竞争力，对品牌商的影响力也越来越大。一块是腰部仓配履约能力，把货从厂家以最高效率搬运到终端小店。一块是小店端能否解决核心痛点问题。供应链、履约（仓配）、用户（规模），是这门生意的铁人三项。”芮赟说。

2015年8月，店达获得了空中网和顺为资本500万美元投资。这家在不起眼的角落从苦活累活干起，常为资金束缚手脚的企业，算是走到了一个拐点，似乎可以做更大的事情了。

1、小店的分层和整合

芮赟更愿意把店达做的事情，看作是产业升级的一个过程，它开始相对慢——本身是对一个存量市场的改造，虽然承担了基础设施建设的任务，但还是可能遭到一部分品牌商、经销商的抗拒。因此，店达这个阶段做的还是区域聚焦，主打二三线城市，把一个个点打透然后扩散。“一线品牌在一线城市有深度分销能力，厂家供应链层级相对扁平化。反而是二到四线城市，很多品牌搭建不了这样的网络。”

2015年8月14日，芮赟见到了雷军和顺为资本团队。当时雷军一直在关注二到四线城市偏农村互联网的细分行业效率提升。

历经艰辛，初步成型的店达，成为顺为资本在小店业态中选择下注的重点。顺为资本看重的不只是当时B2B的电商模式，而是未来夫妻老婆店会像北京、上海等一线城市的7-11那样，走向连锁化和品牌化，店达作为小店的赋能升级方，将在整个行业的整合连接上扮演重要角色。“到最后行业的终局，肯定是要整合手上的夫妻老婆店。”芮赟说。

因为受到资本热捧，已经出现了不少小店整合者，给门店更换门头，直接做各种业务升级，但后续效果参差不齐。在芮赟看来，小店整合不能操之过急，也不一定以加盟或者开店的形式展开。首先要从供应链端帮他省钱，抓商流、物流和资金流；二是抓整个信息流，做信息化工具，并将服务贯穿其中，不然其他整合都会失去意义。“把店主的本质问题解决了，最后去换门头、做加盟都是临门一脚的事情。”

即便做了这种升级，二三线城市小店的连锁化也不会那么快，从选址、人流、商品结构、冷链等维度来讲，难度还非常大。

所以到最后并不存在统一的路径。芮赟认为，小店在经过赋能升级后，会分成不同的圈层，在常州真正能做像7-11这样连锁化便利店的不会超过30家。而更多夫妻老婆店的改造是面向社区型便利店这一圈层。“这类店，店位选址不错，经营意识很强，而且偏年轻化，有改造升级意愿，给它做连锁化VIP体系，让它百分之百从店达进货，难度就相对比较小。”

不过，在这个圈层之下，更多的小店，店达围绕它们做的主要还是供应链升级和一些标准的门店服务，积累长线价值。

2、要抓的三个关键点

接入资本与对行业变化的进一步推演，让店达从2015年下半年开始，选择在更多维度上做业务提升，核心还是在供应链、履约和规模（用户）这三块。

涉及门店业务，主要是地推和配送这两块。店达更讲究销售、配送人员与店主打交道及其服务能力，比如会给销售人员配备店达小二的app，实时管理推进区域店家，包括每天要跑多少家店，上次订货时间，订了哪些货，销售了多少，并对用户进行分级管理服务。

当然，这些是技巧的层面，核心还是在落地能力上。现在销售人员主要是90后，非常佛系，面对门店的复杂情形，可能随时因为不开心而离开。

店达为此建立了一套客情培养体系，结合可口可乐、康师傅等企业的地面经验和自己的套路，向小店店主先打一些爆款品牌，包括通过一些兑奖活动、商品服务等打动店主。“关键还是理解并迭代客情，并且很多客情是直接可以给店主带来利益的。”芮赟说。

除了地推团队，在配送上店达也建立了一套严格的管理考核体系，把用户满意度作为绩效的一部分。另外，专业团队推进是芮赟关注的重点。

传统经销商做批发相对简单，他们SKU少，夫妻两个管理就行。店达做的是一个比较齐全的生意，SKU在一千以上，但此前它的仓管就两个，负责收发，后面发现以野路子来做，损耗反而越来越大，仓储配送陷入瓶颈。

顺为资本进来后，店达开始引入一号店等公司的仓储配送管理人员，逐步搭建仓配体系，中间包括融入、学习顺丰、京东的“0800、1400”等制度，将整个系统迭代，匹配线下。

现在店达的仓储配送，已经实现了比较低的履约成本，它的精确度落到了每个环节上。比如仓库和物流人效的指标数据，仓库一天10个人输出30万，每人每天就必须达到3万以上，不然马上进行调整；通过树立优秀仓样本，让所有仓储都向它靠拢。

3、用“721”原则来塑造文化

芮赟说，自己在常州这个点摸索了近9个月时间，中间在持续踩坑，得到的教训最重要的还是关于人:要跨行业、跨关系去找合适的人，而不是闭门造车。

在仓储、信息化管理等环节，要落到实处，核心便是责任心。文化、价值观等问题，芮赟在开始创业时也觉得比较虚，后面却越发觉得重要。

改造小店是一个很苦但毛利比较低的行业，技术只是作为底层架构，如果无法释放人的动能，事情很难做成。

芮赟举了一个店达优秀城市经理的事例。“她 每天早上六点钟到仓库岗，以身作则，哪边有问题就扑上去，每天晚上将近11点钟才结束战斗，把每天的运营细化到每刻钟精度级的管理。

一星期、一个月坚持这样做很多人还可以，但如果一两年、两年、三年如此坚持下来，就是这样看起来不那么激动人心的方式，其实是最考验毅力的，也可能是最有产出的，每天进步一点点，每天越来越好，这才是真正的激情，也只有这样才就会对周围的人形成强烈文化价值观的熏陶。如果不能用好这样用心的人，很难把这个事情做好。”

人选择行业，行业也选择人。能在快消品行业长期沉淀下来的人才，需要符合这个行业要求的性格特质、操守和实业价值观。店达要找的就是这样的种子选手，来集聚形成企业的核心圈层，树立共同的愿景和目标，然后通过他们传帮带，逐步形成公司文化。

芮赟告诉野草新消费，店达的核心价值理念是追求真相、追求效率、值得信任。这并不是几句简单的口号，需要团队不停地磨合，统一共识，通过一场场战斗复盘总结，最后慢慢迭代出来。最后，店达核心团队全体成员开了一个两天的闭门会，确立了这3点作为公司的价值共识。

这像是一个滚雪球的过程。店达门店和仓储业务中大部分基础员工的文化价值观，基本就是在滚雪球的过程中凝练出来。一旦雪球的内核形成，加上整个管理体系，新人很快可以融入。“我们讲721，一定是抓头部20%，自然形成优秀的人，把他们的价值观跟店达的特点融合成特有的文化。用这20%去影响腰部的70%，最后10%就是要淘汰的。”芮赟说。

除了这种选拔和影响机制，在另一个层面，店达面对新市场扩展，尤其强调的是，城市经理一级要以创业者心态，把业务当作自己的生意来看待。

“因为一线极其复杂、细碎，必须第一时间现场快速解决问题，按部就班基本是不存在的。包括每个城市都是独立核算，店达的高管不可能天天在所有城市靠远程数据管理，上有政策下有对策，防不胜防，所以重点就是把控好城市负责人。”

开拓新的城市，一定是优先内部培养，先要培训出身边的一批核心骨干，这些人一定是忠诚、值得信任的。在此前提下，派他们到外地，赋予更多的决策权，然后通过对每个区块的有效驱动，实现全局的增长。

1、和大家一起做生意：做精存量，做大增量

作为一家主打快消品的B2B服务平台，店达一头连接店主，一头连接的是经销商、品牌商。

芮赟认为，要打通上游，提高整个从厂到端的效率，优化中间环节，自始至终要坚守几点：不倒货、不乱价，维护市场价盘。将自己融入到品牌商营销体系当中，不断磨合，提升效率，才有可能获得行业地位。

*店达在2017供应商满意度专题调研B2B类的综合满意度

这是店达摸索一年多，在2016年基本覆盖江苏市场时确立的原则。店达走到今天能和一些大品牌合作，前期也经历了一段从下到上反复 摸索和验证的过程。

面对线下的多层级，从下往上凿通，是新入局者无法回避的问题，只不过，有的最终会选择退出，有的停留在一定层级，成为经销商的一环。能在产业链上做重大品牌资源整合和效率提升，进入头部梯队的，只有极少数。

店达开头没有什么特殊资源，不过内部有一个简单明确的准则——“坚持做正确而难的事情”。正确，就是要持续触碰行业的上游，连接厂到端。店达初进市场时，也不知道品牌商和大的经销商在哪，只能咬牙就近从批发市场找货，现金拿货，保证有货卖，再一脚一脚往上游趟。

有一定体量后，店达更多是跟经销商合作。经销商虽然不会给特别好的价格，但店达会追溯，跟层级更高的去谈判，包括一些品牌商指定的一级代理商。同时帮助经销商多卖货，不砸他们的盘子，分销到更多碎片化的小店。

芮赟还清楚地记得，刚进军泰州市场时，和当地经销商沟通很不理想，于是就直接做了一批门店地推，结果遭到当地三十多家经销商的围堵，被迫坐下来谈判。

店达从中清醒过来，不管怎么困难，最终还是和大家一起做生意，表明心态，绝不倒货乱价。最后，一部分经销商开始松动，基于店达已有的体量，和它建立了合作关系。店达也在保证整个价盘稳定的情况下，从经销商获得更好的价格和账期，逐步在泰州做起来。

“不管是跟品牌商还是和大中型经销商合作，核心还是要维护好原先的价盘体系。在这一原则下，把生意越做越大，是靠门店渗透和服务增加销量盘子，做精存量，做大增量，他们也非常乐意。”芮赟说。

2、打通数字化渠道，做特约经销商

时间长了，信任关系建立起来，店达的体量越来越大，再往上游推进，一些大的品牌商也开始参与进来。到这个阶段，店达通过和经销商、品牌商签订三方协议，与品牌商做定向服务，其中核心点是建立数字化渠道。

简单来讲，就是利用店达的门店业务系统，把到哪家小店，包括每个SKU，哪个时间段产生的商品销量等后台数据，开放给品牌商，帮助他们掌握终端数据，指导商品结构和营销策略调整。

由此，一部分品牌商也和店达直接建立了商品分销的高速网络，避免中间环节的不可控和重复建设问题。这是品牌商的诉求，也是原来经销体系无法做到。店达手头的品牌商积累越来越多。

2018年，店达与头部十大品牌建立了战略合作关系，其中近80%都是和厂家深度合作。芮赟坦言，这是店达坚持四年“不倒货、不乱价，维护市场价盘”的结果，“他们能看到我们的价值”。

近年来，商超、大卖场业务下滑，人力成本趋高，利润下降，许多品牌商已经到了向存量要效益的紧迫程度。他们会优先选择成本较低的新兴优质渠道，精简地面业务人员，更专注于核心网点。就像芮赟所说，他们希望维护市场价态，同时有渠道能为他们提供很好的履约、渗透和数据服务。品牌商已经意识到，继KA卖场、B2C之后，针对夫妻老婆店B2B渠道，数字化正成为主流。

店达对自己的定位，就是要建立一个高度集约的数字化商品分销通道，服务更多品牌，然后通过互联网工具、高效履约及业务人员服务，将商品快速直接下沉到数以万计的小店。

芮赟说，店达更像一个厂家的碎片化夫妻店渠道的特约经销商。“不过也是某个阶段的状态，未来经销商主要是更多地服务优质、重要的网点，苦活、累活、脏活，夫妻老婆店可能会交给店达做。”

这三年，小店业态价值被逐步发现和认可，是店达提早切入快速发展迭代的三年。2017年5月，店达再次获得了五星资本领投的8000万元B轮融资。截至2018年7月，店达的销售额已经超过10亿元，服务十几万家小店，合作供应商超过600家，自营城市基本实现了盈利。

1、全面盈利和规模化打法

在整个业务结构中，芮赟认为目前店达做得不错的，还是履约和供应链这两块。“在履约比较有优势的前提下，可以保证你活下来，并和品牌商、经销商建立信任。供应链取主要体现为毛利，它本身跟产业红利释放有一定关系。”

最近，B2B电商找钢网赴港上市，2017年营收175亿元，总毛利同比增加41.5%，给整个B2B行业释放出重大的市场信息，B2B电商的拐点似乎要到了。

而且，在芮赟看来，快消品生意相比钢铁生意波动性更加小，盈利稳定性好。从撬动资产的成本来说，也要比钢铁好，所以，店达对盈利不会很担心。

店达的计划是2019年整体实现盈利，除了挣产品差价和分销的钱，现在店达也跟一些品牌商进行深度战略合作，开始赚营销的收入。“品牌商的新品，有的直接会放给店达去做。可口可乐第一次把两款纯悦、冰露指定区域外包给店达，让店达独家操盘。”芮赟说。

盈利后，店达下一步的规模化打法是，更全面地和厂商开展合作，自上而下地推进业务下沉，以及连成片向更广的区域扩张。此前，店达的业务主要集中在江苏，包括常州、徐州、泰州、苏州、南京、无锡等地，渗透率都在80%以上。

小店业态价值的凸显，让包括阿里、京东及一众创业公司，都在快速跑马圈地，三年前的蓝海市场已然发生大变。

对此，芮赟给店达确立的方向是，一方面摆脱以前广撒网、放水养鱼的方式，精耕一部分头部用户，更加注重用户的质量增长和高效运转，提高渗透率和成熟度之后再做横向扩张；

另一方面，就是向一个更广阔的市场——江浙皖区域的县级市扩张，寻找适合小店赋能新肥地。

2、掌握社区新零售的命门

除了把原有业务做深做大，作为一个融合业态，社区新零售现在也频繁在行业中被提及。芮赟认为核心还是以用户体验为中心，对于小店新零售，绕不开几个点：

掌握供应链到店，具备终端小店履约能力和地面部队上门服务能力，同时具备把商品迅速分销到店的履约能力。之后才有可能利用数据、智能化技术，会员营销、线上线下流量聚合等手段，去做一系列关于小店消费者的营销方案。“品牌商很有意愿干这个事，希望商品促销和新品通过终端小店直达消费者，获取消费者用户肖像。”

而且，在芮赟看来，要真正发挥社区零售的效用，还是要基于自营模式的优势。“坚持自营、相对重的模式，这种模式抓货权，重履约效率，重终端用户的精耕，重视终端的服务能力，才能真正为核心品牌商、厂家、产业创造价值。也只有先把产业端的价值体现出来，并具备这几块硬实力，才能更深层次服务小店到消费者这一端。”

要持续深扎社区新零售这个市场，不可避免的，店达会遇到京东、阿里等几个强大的竞争对手。阿里零售通声称，已经签约一百万家夫妻老婆店，京东也宣布了百万便利店计划，跑马圈地成为大家近期的目标。

“这个市场规模足够大，店达现在做的都是腰部，要看上游和下游。上游品牌商绝不会只是扶持AT那一级，线上的B2C被他们垄断，线下是品牌商的主力市场，更不希望被垄断。”芮赟认定，从品牌商角度来看，他们更希望扶持区域做得比较强扎得比较深的企业，巨头此前2C的流量逻辑在2B领域不大适用。

面对充满变幻的未来，店达锁定的还是行业的那三个痛点问题：履约效率、供应链精耕、有质量的规模。“只要把这三点做好，在行业里面才可以生存下来。区域只是起点，终点还是全国。这个行业前几年的发展情况已经证明，光全国撒网不够，关键要把区域做实，才可以做到全国。”芮赟说。

这或许也是面对680万家小店改造，这个细分领域里产业互联网企业的一个共识，即以重度垂直的模式，一步步推进解决产业结构性的矛盾，从而有可能依托复杂细碎的线下网络，成为一个真正的平台。