我叫老杨，在贵州一个省辖地级市开了一家小型餐饮公司，旗下经营了多个品牌有6家店。去年下半年，我和管理团队一起去微海咨询学习海底捞的管理经验，详细了解了计件工资模式后，决定也试试。

目的很简单：增加员工收入，提高他们的积极性。

我们的服务员原来工资是2500元左右。我最初设想得很完美，希望实行计件后，每个服务员的工资至少涨20%。

今年春节过后就开始在其中一家虾店实施。和海底捞一样，服务员没有底薪，工资全部按计件来走，但2500元是保底工资。

前厅的每一个员工都参与，几乎每个服务环节都设计了计件，细化到给顾客上不同的饮料，钱都不一样。比如，一瓶可乐2毛，一瓶矿泉水2毛，一瓶红牛3毛……

统计起来也简单。不同的价格有不同的颜色筹码，黄色代表2毛，蓝色代表5毛，红色代表8毛，黑色代表1元……服务员干完活去吧台领筹码，下班后交给领班，领班统计数量后计入工资。

这个制度实行的第一个月效果还行，第二个月就不行了，服务员积极性还是调动不起来。

我最初考虑的是，可能计件价格不高？那咱就增加！5毛的增加到7毛，7毛的增加到1块。

可还是不行，没人抢着干活。顾客消费完离开了，可以收桌的时候他都不收。

三个多月后，我就放弃了。据我了解，很多餐厅也在做计件，但效果也都以不好告终。

后来我们复盘了原因，主要有4点。

- ➊ -

工资增幅不高，没达到员工预期

实施计件后，服务员的工资是两种计算方式：完全的计件工资和保底工资2500元。哪种高就发哪个。因为你做尝试时，不能让员工降低收入。

后来看，计件工资是会高一些，但增长幅度还没有达到员工预期，一般比原来增加了两三百块，平均提升约15%，工资最高也没超过3000块。

他们觉得提升的幅度不高，积极性就没有带动起来。

- ❷ -

现在的年轻人不会为一点钱改变自己

我计划的是通岗，每个人做完本职工作，能去做其他工作，这样收入就高了嘛。

但理想很丰满，现实很骨感。计件实施后，我发现他们并不愿意去做额外的。

我们的服务员年纪多在18到25岁之间。现在年轻人有惰性，他们不愿意为了增加一点收入去改变自己。

计件上不来，工资增幅上不去，就更没有积极性了，是个恶性循环。

- ❸ -

员工流动性高，没有海底捞的氛围

海底捞的员工流失率是全国最低的，不超过10%，员工收入本来也不低，还有多年沉淀下来的氛围和文化，他们员工对企业的认可度、忠诚度、配合度都很高。

我们的员工流失率在20％～40%，肯定达不到海底捞的氛围。

- ❹ -

没有专业团队，方向正确方法错误

海底捞的计件制，是有专业团队做了一年才成功。我们没有专业的团队，投入不可能那么大，可能做计件、绩效工资的方向正确，但是方法错了。

微海咨询培训时也说，海底捞的方法可能不适用其他餐厅，需要根据自身的条件和情况做改变。

计件制夭折了，得赶紧想其他法子呀。

我们反复讨论，在6月份决定采用新的方法——店长“奖金池”制度，从上往下变，先增加店长收入。

这其实还是受服务员计件制的启发，对店长的计件就是营业额。

原本我们店长拿到手的工资是3000~4000元，后来把工资降到2000元，把6家店长少的这部分钱放在一起，差不多有8000元，然后公司再拿出来1万多，也就是说“奖金池”里一共有2万多元。

如果6个店长全部完成任务，大家就平分这个钱，每个店长最终能拿到5000元左右的工资。如果只有一家店完成，这一个店长就领全部奖金。这样内部就形成了竞争关系。

这里有个标准很关键，就是每个店的任务指标——营收，大部分店的任务是比去年同期增加10%，有一些店是增加15%。标准根据店面自身的条件和环境来定，任务量也是动态的，并不是一刀切。

如果门店超额完成了任务，店长还能拿到超额营收的1%。比如一个店的任务量是10万，他做到了12万，那就是200元。

而且这个奖金不经过银行卡，每月9号当着所有店长和店长助理的面，直接发现金，在公司办公室放一排现金，厚的厚，薄的薄，谁多谁少很直观。

不过，如果有店长连续三个月没完成任务，还是最低的，那么自动降岗为店长助理，在公司原有的店长助理里提拔出一个新店长。

这个方法第一个月效果不好，第二个月好得超出预期。

因为大家都知道这笔钱肯定会发出去，就看谁能得到，而且是谁干得好谁能得到。如果卫生、服务等做得不好，回头客变少，店长就着急呀，因为跟他工资直接相关。

给店长增加工资，看起来支出增多了，其实并没有，反而减少了！

店长“奖金池”制已经实施4个月，不仅同店营收有增加，现在浪费、库存积压都变少了，卫生也比之前好很多。

原来有一个店每个月库存都在1万元以上，现在降到6000元，增加了现金流动。

原来每个店都有5000元备用金，买创可贴等小东西用的。以前经常会有店长说不够用，再找公司预支。但这个方法实施的第三个月，再也没有店长来预支了。

因为受到激励的店长已经把店当家，当成自己的店干了。甚至我们的电费也减少了，现在店长们会在意空调的温度，什么时候该关哪一盏灯，这搁以前都没人在意。

原来店长每个月最低有4天休息时间，现在所有的店长都已经自愿放弃了这4天假。

有次有个店长请假一天，但下午4点多就跑回店里上班了，因为中午营业额下滑，他着急。为了实现任务，店长们把任务量细化分解到每天，中午如果没做到任务量的20%~30%，晚上压力就比较大。

还有一个店长结婚，我让他休息7天，结果3天后就回来了。他说在家里心慌，在店里才安心。

原来有一个店15个人，现在降到了9个。店长自己说，不需要那么多人。因为15个人的活其实9个人就能干，省掉的6个人的钱店长可以平分下去，激励大家的积极性。

他们的紧张感、态度有了彻底的改变。

上个月，有一个店长超额完成任务，最终拿了将近2万元，其他人惊呆了，非常受“刺激”。我就给大家说，这些钱你不争就是别人的。

实施这个制度后，我们单店营收最低增加5％，最高的有一家增加了15%。其实我们的目的并不纯粹是营业额，而是为了给员工涨工资。

因上努力，果上随缘。只要把因做好，自然就会出现好结果。

我也反思过，计件是个“死规则”，为什么现在没有规则了，反而做得更好。

员工计件工资的时候，店长只是把公司的要求执行下去。现在直接关系到店长的收入，主动性就比较强，也会用自己的方式激励服务员干活，比如谁做得好，店长就会买些水果、小糕点之类的。

这个制度能成功，我总结就是简单粗暴，核心就是权力下放，收入翻倍。

如今，店里面小的变动都不需要跟我商量，完全店长自己做主。

而且，我还告诉店长，你不是在打工，帮我赚钱，而是拿我的店做实验，如果做好了，以后自己做生意也会很简单。如果做亏我来承担。所以，店长都当成自己的店在做。

看内参，参加各种培训学习，大家都在说放权，但真的把权力放下是需要一定毅力的。

有人说你不怕店长把店做砸了？

不怕。

因为有会计、采购啊，如果店长支出太大，采购就可以不买单，会计可以不报账。

还是那句话，海底捞的方法可能不适用其他餐厅，我这个方法也不一定适用其他人。我把方法告诉一个做干锅的朋友，他有4家店，用了俩月，但是效果不好，开支反而增加了。他的店长为了提升营业额，不停做促销活动。

这个月，我们准备尝试增加另外一种考核，神秘人对门店打分。

我们计划选拔一些经常来店里的老顾客当神秘客人，12个人，每人每月至少体验一家店，当然时间地点我和店长都不知道。

打分的项目也会详细地列出来，比如门店是否有蜘蛛网，入座以后服务员多长时间招待、倒水，都有对应的分值。神秘人在店里正常消费买单，我给报销。

未来的考核计划，是营业额任务占60%，神秘客人打分占40%。如果完成营业额任务，能领到奖金池的60%，如果神秘客人打分也达到一定分值，就能领全部奖金。现在部分店已经在测试了。

海底捞现在的成就，是无数次迭代的结果，我们不可能跳过成长的过程，直接把别人成熟的经验复制到自己身上。

我们需要花功夫费心思钻研各种制度，不学不摸索不行，如今餐饮生意愈加不好做了，不创新就只能被干死。