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为什么美团、海底捞都想打造中国版的Sysco?
2021年5月8日 新眸(ID:xinmouls) 珊瑚
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三月底,港股上市公司美团发布了2020年第四季度财报。财报中显示,美团全年营收首次突破了千亿,达到1148亿元,实现了17%的增长。 值得注意的是,美团的新业务和其他业务的营业亏损从2019年的67亿元人民币扩大至2020年的109亿元人民币。


在中国,没有一家供应链企业不想成为Sysco。

 

三月底,港股上市公司美团发布了2020年第四季度财报。财报中显示,美团全年营收首次突破了千亿,达到1148亿元,实现了17%的增长。


值得注意的是,美团的新业务和其他业务的营业亏损从2019年的67亿元人民币扩大至2020年的109亿元人民币。
 
美团的新业务中,包括了美团优选、供应链快驴、美团买菜、闪购等。其中,快驴类似Sysco,专注食品供应链。


事实上,不光美团创办快驴想要对标Sysco,海底捞创办了供应链企业蜀海,最早做生鲜供应的美菜供应链企业,以及顺丰收购麦当劳冷链服务商夏辉中国的业务等,都想打造中国版的Sysco
 
为何如此多的餐饮供应链企业都想尝试Sysco的发展模式?
 
答案还是要从Sysco本身去找,Sysco是全球最大的食品及相关产品分销商,业务覆盖全美,2017年,Sysco的市场份额占比就高达17%,位居龙头地位,而top2的US Food市场份额占比只有8%,2018年,Sysco的营业收入高达587.27亿美元。
 
那么,作为餐饮B2B赛道上的绝对标杆,Sysco崛起的背后究竟隐藏了什么秘诀?为此,本文将从Sysco的兼并之路开始分析,并尝试回答以下这三个问题:

1、晚于US Food 、PFG的Sysco,为何能后来居上?
2、Sysco规模庞大,它背后的规模效益如何?
3、中国版Sysco,还有哪些路要走?


1 - Sysco的并购之路


Sysco成立之初,创始人John F.Baugh曾有过29年的卖速冻食品的经历。在当时,速冻食品也是个新鲜事物,毕竟,冰箱也是在1930年才开始进入市场的。
 
1956年,美国政府开始大力修建跨州高速公路,交通便利让小型商铺开始没落,大型商超和连锁餐厅开始兴起,此时,John 开始思考,交通便利之后,势必会有餐饮企业选择自己开车进货采购,这样必然会挤占Zero Foods(John 的速冻食品公司)的市场空间,于是乎,John开始找人联盟,成立全国性的速冻食品公司,这是属于Sysco的契机。
 
1969年,John和其他八个农业大洲的小型食品供应商成立了Sysco,成立第一年,Sysco总销售额就达到了1.15亿美元,第二年就在纽约所上市。
 
上市之后,Sysco随即开始了并购之路。
 
一开始,Sysco并购了小型配送公司Arrow Food Distributor;随后并购规模逐渐扩大,1976年,Sysco收购了Mid-CentralFishand Frozen Foods Inc,这是一家冷冻食品公司,食品种类涵盖家禽、海鲜、水果、蔬菜等,种类繁多的农产品,为Sysco基础食品分销打下了基础。
 
截至二十世纪八十年代末,Sysco已经完成了43起并购。并购使得Sysco打通了全国大部分区域,基本上实现了全国布局,截止到2018财年,Sysco已累计并购了198家公司,可以说,Sysco的并购之路从未停息。
 
Sysco深知并购初衷不在于单纯扩大规模,拓宽分销渠道才是关键。为此,它收购了北美最大的亚洲食物分销商Asian Food,专供亚洲餐厅;2009年,Sysco收购了爱尔兰最大的食物分销商Pallas Foods;2016年Sysco成功收购了英国同行巨头Brakes,迅速进入欧洲市场。
 
从事后效果来看,兼并收购不仅补强了Sysco的自身实力,还不经意的消灭了竞争对手,甚至将竞争对手变为合作伙伴。
 
事实上,作为top2的US Food,也历经了多次兼并收购,但兼并收购的速度和规模都不及Sysco。

2013年,Sysco曾试图收购US Food,可惜没有成功。这次收购失败,Sysco支付了3.2亿美元“分手费”,以及其他由于合并所产生的的费用,总计3.96亿美元。
 
也是在这一年,Sysco的净利润下跌至最低点6.9亿美元。失败的原因很简单,美国联邦法院认为并购后的Sysco会垄断美国食品行业。可以说,此时的Sysco,已经成长为餐饮B2B的巨头。
 
20世纪八十年代,Sysco不再满足于横向并购拓宽分销渠道,开始向上游产业延伸。
 
1990年,Sysco收购俄克拉荷州的Scrivner inc,开始为大型连锁零售市场提供配送;1999年,Sysco收购了上游肉类企业,Sysco开始启动纵横双向扩张。


2 - 扩张之后的规模效益

自Sysco成立以来,它的兼并收购之路从未间断过,平均每年3.8起的并购,如此速度的扩张,毛利率却显得过于平静。
 
1987-2017年间,Sysco的毛利率始终在18%-20%之间波动,并未出现由于规模扩大从而成本增大,导致毛利率明显下降,也未因为规模扩大出现明显的规模报酬递增,毛利率大幅上涨的情况。
 
这不禁让我们产生好奇,业内供应链专家告诉我们,原因主要来自于以下5个方面:
 
1、美国餐饮企业连锁化率高,2019年美国的连锁化率达到59%,加之连锁企业规模大,议价能力强,易形成买方市场,挤占上游供应商利润空间;
 
2、本地采购不足以满足需求,欧美饮食习惯偏本地化。据Sysco投资者关系报告,60%的消费者更青睐当地提供当地食物的餐厅。但是,仅17%的供应商认为当地采购的食材满足采购需要,大部分本地食材不足以满足当地需求,就需要跨地区采购,这增加了采购成本;
 
3、商誉增加拖累ROA,导致1+1>2的协同效应不明显,Sysco的资产构成中,占比最大的是商誉、存货、应收账款和固定资产比例,Sysco扩张,商誉占比提升,但总资产周转率明显下滑,商誉上升拖累了资产周转率;
 
4、存货周转天数的变动会影响中间供应商的日常运转,一般来说,存货周转天数越短,对中间商越有利,但Sysco的存货周期效率出现先上升后下滑,且变动幅度很小;
 
5、燃料成本增加,Sysco为保持运输的稳定性,将运输员工资上调,物流规模扩大所带来的的成本下降部分被抵消。
 
虽然规模扩张并没有为Sysco带来明显的规模效益,但规模扩张之后,Sysco的品类变得多样且齐全,目前西斯科配送的产品有四十多万种,覆盖面广阔,包括肉类、冷冻食品、新鲜蔬菜、生鲜等,其中有四万多种是自有品牌。
 
自有品牌定位的是中高端客户,其中SyscoSupreme就是高品质精英产品,服务于上层客户,SyscoReliance则服务于中产阶级客户,打造差异化的产品,主要是为了细分市场,提高利润率。
 
数据反馈也的确如此,2018财年,Sysco自有品牌的销售额约占30%,占餐饮服务一半的销售额。
 
这里说到的自有品牌区别于代理品牌,是Sysco自主研发的产品,产品的质量检测主要依靠QA(质量工程师)团队,团队规模比US Food 和PFG的总和还要多。
 
QA取代了加工厂质量管控的职责,Sysco没有自己的加工厂,自有产品采用外包的方式生产,内部组建庞大的质量监管团队,2019年该团队人数已达231人,监督生产的每一个环节。
 
在新眸看来,这是Sysco把控产品质量非常明智的策略。
 
生产所能节省的成本,是有限的,可以说是微小的,生产外包可以节省很多人力物力财力,把资源集中于产品质量的监督上,这为提供质量安全的产品打下了坚实的基础,也符合Sysco的理念“Good things come from Sysco”。
 
规模扩张后,Sysco的人员效率也持续上升。2019年Sysco的人员效率为87.1万美元,高于同行平均水平76.1万美元,2004年到2016年复合增长率达3.9%。


3 - 并购整合的意外惊喜

Sysco的发展,也让国内的投资者和创业者看到了机会。

 

中国供应链拥有万亿规模的市场,与美国规模相当。当然,差异也很明显,地理环境相差甚远,美国多平原,农业集中,机械化程度高,1960年美国每100公里的拖拉机数就保持在250左右。

 

反观国内,地理环境复杂,耕地破碎化,农户分散,机械化程度低,中国至今每100公里的拖拉机数还未突破三位数,这导致了供应链上游F端以散户为主。

 

另一方面,中国餐饮连锁品牌数量也很稀少,餐饮连锁化率上升缓慢,根据公开数据,2019年的连锁化率也仅有10.4%,中国前十大餐饮公司所属赛道以西式快餐、中式快餐、火锅正餐为主,特点都是易于复制,可以规模化生产,但市场占有率不高。

 

连锁率低,导致供应链终端以小规模的B端散户为主,虽然小规模的散户议价能力低,但是生存能力薄弱,不到一年就面临倒闭的小餐馆数不胜数。

 

国内市场,从农户到餐饮企业中间得转手两三个中间商,同时,中国缺乏大型商超,人们习惯在批发市场和菜市场挑选新鲜食材,虽然在超市也可以购买食材,但通常食材没有批发市场和菜市场种类齐全,食材也不够新鲜,特别是对于生鲜,家禽以及肉类食材的购买。

 

在流通形式上则是另外一个差异,国内流通,以常温、自然为主,这易导致食材的损耗,损耗率高达25-30%,而美国则冷链全程配套,食材损耗率仅为1-2%

 

虽然国内发展食品分销供应链,相较于美国市场,硬件和软件存在差距,但国内供应链市场处于早期发展阶段,是一片蓝海,“隐形金库”尚未被挖掘。

 

比如,最早想要做中国的Sysco的美菜,创始人刘传军的“为八亿农民谋幸福”愿景,为农户砍掉中间商,提高利润空间,他和几个合伙人创立了F2B的美菜网。这不同于Sysco的B2B,美菜网的供应链直接对接农户,供应链取代批发市场,防止多个供应商摊薄利润,这对于农户来说是利好的。

 

蜀海则是另一个典型案例,借助海底捞的品牌影响力,服务大型餐企,利用“标准化采购+中央厨房”,标准化贴近Sysco,解决了国内供应链的一大痛点-标准化难以建立。

 

但蜀海供应链忽视了小规模餐饮企业的需求,只为三家以上的连锁餐企服务,上述也提到了,国内连锁餐企数量少且市场占有率低,非连锁性的企业对于餐饮市场来说也是重要的部分,如何使得非连锁性餐企逐步向连锁化餐企靠拢,建立统一的标准,是值得深思的问题。

 

就目前而言,国内的食品供应链企业,都处在“烧钱”阶段,能够实现净利润为正值的很少。

 

美菜网近期也曾多次被传因为资金紧张需要重新进行新一轮的IPO融资,虽然这个消息被美菜网CEO刘传军否认。

 

但公开数据显示,2020年餐饮营收中78%的企业亏损达100%以上,历经疫情的考验,一直专注于B端的美菜网,在其APP上开放了C端入口,为家庭和个人买菜提供业务,做出这一举措也实属无奈之举。

 

毕竟C端的大资本玩家例如阿里的盒马鲜生、叮咚买菜等,实力雄厚,想要在C端分一杯羹确实存在难度。且美菜的个人买菜需要满100元才起送,还需要购买同一种产品,这对于餐饮企业是没什么问题,但对于三口之家,四口之家大的小家庭来说,并不合理。

 

我们在查阅资料中发现,美菜网APP的家庭和个人买菜入口的注册系统已关闭,只有餐饮商家入口是正常运营的。从中不难看出,美菜想要重新回到了原来的市场定位-食品供应链,着力于为农户和餐饮企业构建桥梁。

 

虽然短期的C端给美菜带来了营收,但据烯牛数据显示,截止2018年进行F轮融资后,美菜总融资金额高达90多亿人民币,净利润仍是负值,处于亏损状态,“回血难”阻碍了美菜的进一步扩张。



图:美国食品分销商的发展史(来源:天风证券研究所)

 

就当下而言,国内食品分销供应链还处于起步阶段,并未出现像Sysco如此频繁的并购,据专业人士计算,仅以长三角为目标区域,食品分销供应链企业的GMV至少要达到100亿美元以上,才有并购基础。

 

毕竟,美国食品分销行业历经一百年才走到并购整合阶段,才出现了像Sysco这样的大规模频繁的并购。

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