疫情期间我梳理了去年一整年的思考，形成了6个小观点，接下来我将一一阐述。
一、上半场靠红利，下半场靠能力
第一个观点：上半场靠红利，下半场靠能力。
如果我们把疫情作为节点，它是餐饮业上、下半场的“切割线”。在此之前，中国经济已经经历了4波红利：
第一波：加入WTO；
第二波：房地产经济；
第三波：互联网经济；
第四波：消费升级和内需扩大的服务业经济。
2012年之前属于全民高消费期；此外，2016年之前中国餐饮业都获得了因购物中心快速发展而带来的红利，典型的如：西贝、外婆家；
第三波则是互联网经济带来的红利，但并非每个人都抓住了；
当前，我们处在消费品供给过剩和消费升级的环境之中，在互联网升级的层面上，我们需要利用新思维和方法论重新去做餐饮业。
那么，下半场我们需要什么能力？
我认为需要以下四个能力：
第一，需求洞察能力。
首先，对于90后、00后为主体的消费者，我们是否能够深刻地洞察到他们的需求，如果做不到，可能未来十年都无法赶上这一波消费主流。
此外，年轻人的整体需求也会发生变化，和我们70后、80后会很大的不同。
最大的不同在于他们是伴随着互联网而出生和成长的，他们是天生的“互联网原住民”，所以他们的消费模式和消费习惯和70、80后都不一样。
第二，供应链能力。
不管做堂食还是外卖，核心都是我们对供应链的掌控能力。最近，我一直在思考，餐饮和食品有关联的环节，最后都在做零售了——都是基于强大的后端供应链支撑，门店可能只是一个小的体验点，中间的所有环节都被省略了。
所以供应链是一个强支撑，是一个硬实力。
第三，数字化的运营能力。
当下，我们进入了数字化时代。所有数字化环节的应用效果最终体现在成本和利润上面。
之前，餐饮行业是粗放式发展，因为有红利支撑，所以“跑得很快”，也不在乎3-5人的工人成本开支。但是，今后餐饮业要将一切成本控制到最低。外婆家创始人吴国平的观点是，门店接下来要能够控制成本，能2个人做的不要3个人。
第四，组织发展能力。
很多餐饮同行问我，要不要开分店，要不要做连锁加盟？
我说，不管开不开分店或连锁加盟，核心在于组织能力是不是能够溢出。如果组织没有溢出能力，做加盟就是骗人。
比如，美团。美团在我们内部看来有很多的业务可以做，但是，核心在于我们的是否具备了相应的组织能力。如果缺乏组织能力，一切都只能想，无法做。
外界可能会发现美团经常有些业务做了一段时间就停了，后来又重启。
其中有一个很重要的原因就是之前组织能力欠缺，只能停，找到具备相应能力的人之后，业务又可以随时重启。
将来，组织能力是企业发展的核心能力。
二、上半场靠产品，下半场靠体验
第二个小观点：上半场靠产品，下半场靠体验。
我并非认为产品不重要，而是产品只是标配，更重要的是体验。
我总结了一个方法论，叫“三层两面”。所谓两面就是“分内事和分外事”。
很多企业都在研究用户体验，但是却不清楚如何能提高用户体验度。特别是很多餐饮朋友说，我们一直都在从事餐饮和服务，我们对服务极其用心，我们做得很辛苦，却得不到客人的认可。
如果按照我的理论，我认为这些餐饮行业的朋友做得一切都是分内的事，比如，端盘倒水，擦做摆盘，这些对于用户来说都是餐饮从业者的分内事，干得再好也不会收到更多的好评。
但是，一旦做得不好肯定就会得到差评。而分外事只要稍稍做好，就会得到好评，因为这是在用户预期之外的。
比如，我们去“海底捞”吃火锅，并没有预期到还能享受美甲服务，还能点零食吃，离店还送半个西瓜，这些都属于顾客预期之外的东西。
核心在于我们能够明确哪些是分内事，哪些是分外事？把分内事做足，把分外事做好。分内事做得再好、再足也只是满足了用户的需求。
如果放在工业产品来看，也就是只做到了“能用层”。
比如，南孚电池做这么多年了，用户都不会觉得它的体验有多好；小米的彩虹电池一面市，用户才发现原来一节电池还有这么大的提升空间。南孚电池的包装永远是一样的，用户不知道哪一节是用过的，哪一节没有用过，每一次换电池的时候都需要一节节尝试，包装撕掉之后就再也无法重复利用。
但是，小米就深刻地洞察到了用户的痛点，不同的颜色用一个塑料盒包装，可以循环利用，还可以随身携带，最重要的是它更便宜。这就是从“能用层”上升到了“美观易用层”，从用户心理层面来讲就是到了“愉悦层。”
最高层就是感动层，感动层属于人性的顶层。
所以，2012年海底捞在微博上就受到了热议，消费者觉得逆天了，吃一顿火锅就和谈恋爱一样，海底捞已经做到了人性层的最深刻的感动。
包括海底捞提供“请勿打扰”的桌牌，这是对人性的思考非常深刻。
之前，对于“极度热情的服务”来说，服务员会觉得是我的本职工作，我（服务员）非常热情，一看顾客的筷子停了，就问要不要服务，有什么需求。
但是，一定会有顾客想要安安静静地吃顿饭或者聊天，可是又不好意思拒绝服务员的“热情”，又不能和服务员直说不要过来，而放置“请勿打扰”的牌子则避免了双方的尴尬。
所以，不管是从事餐饮还是零售行业，对于体验的理解和研究十分重要。
现在，我们已经习惯了互联网的消费方式，接下来会有越来越多的线下实体店的消费，而到实体店的消费本质就是希望有更好的体验。
消费者对线上、线下的消费预期已经不仅是价格的分离了，消费者对于体验的认知和需求越来越强烈，消费者去线下买东西出发点在于想要获得更好的体验。
最近几年，“峰终定律”又开始流行起来，宜家的整体消费体验分成了很多触点，星巴克的消费体验也一样。有些环节体验很好，有些环节不好。
比如，在星巴克需要排队等咖啡这件事情，客户体验就不好，星巴克并不会让顾客坐下来，然后让服务员将咖啡端给顾客。
在“标准的规范”里，服务员应该是微笑着把咖啡给到顾客，但是很多服务员小姑娘都不对顾客笑了。
迪士尼也一样，所以，最后一个环节一定要放烟花。
因为逛迪士尼是很辛苦的事，为了让顾客留下对迪士尼的美好印象，在顾客离园的时候放一个烟花，那一刻顾客就会觉得“值”了。
再举个例子，亚朵酒店。我对亚朵酒店的整个流程进行了研究，亚朵将整个消费流程分为12个触点，从顾客第一次预定房间到第二次预定，整个流程是被“精细化切割”的。
顾客一进酒店，服务员会给顾客倒一杯水，顾客离店时，服务员也会询问顾客是否需要带一杯水。
高端的酒店，房间里面一定有两瓶水，这是在我们预期之内的。如果没有瓶装水，我们就会投诉。但是，离店问你我们不要带杯水，这是我们预期之外的。
酒店可能想要顾客在去机场的路途种可以有水喝，虽然可能只是几毛钱的成本，但是，就这一小点的“提醒”可能会让顾客加深对酒店的好感。
餐饮行业大概划分了22个触点。用户在进店前的那一刻门店就和顾客发生连接了。比如，近些年“咨询派”的员工开始宣导门店招牌的打造。
再看海底捞，海底捞的所有外卖都会赠送漱口水，原来送口香糖，但现在已经很low了，因为很多火锅店都在用。
三、上半场靠流量，下半场靠留存
第三个观点：上半场靠流量，下半场靠留存。
我们知道一个公式：销售额=流量×转化率×复购×客单价。
流量增长难度较大，疫情期间线上、线下流量都基本处于停滞状态；
转化率取决于品牌的影响力；
客单价基本无法改变；
复购率方面，只要把各个要素组合好，就是我们讲的留存率，最重要的就是提升留存率。
四、上半场靠快，下半场靠好
第四个观点：上半场靠快，下半场靠好。
“快”和“好”属于两个不同的核心逻辑，过去中国经济发展迅速，互联网行业也一样，谁快谁可能占领地盘了，今天光靠“快”已经不不行了。
过去，互联网行业是“野蛮人战胜了文明人”，市场有窗口期就有机会。
餐饮行业一定是“文明人战胜野蛮人”，足够文明活得更好、更久。
那么，如何做得更好？
我认为就是做好品牌。我们看中国餐饮行业，甚至时整个本地生活行业都缺少好品牌。
海底捞市值如果换算成单店的营业额和利润是很难算得出来的，海底捞的背后是什么？
我认为是资本市场或者用户对它品牌的高溢价。
当下，出现了一个好品牌市场就会蜂拥而上，都会认为这个品牌很值钱，就算是奶茶也值2个亿。
2018年，投资部的同事问我：你觉得喜茶值多少钱？
如果按照喜茶单店的营业额产出，它值不了那么多钱。但是，当时我们已经给喜茶投了4个亿。
那时，我明白如果把喜茶看成未来中国饮品行业的一个品牌的话，就可以拿它去和星巴克对标，它的价值是不可估量的，因为中国市场缺少这样的品牌。
为什么这么多年没有形成好的品牌？
主要原因大家“求快，不求好”。
现在，机会来了，组织能力，供应链能力，互联网能力都可以帮助我们做一个好品牌。
五、上半场基于数字化做营销，下半场基于数字化控成本
第五个观点：上半场基于数字化做营销，下半场基于数字化控成本。
我认为营销当然要做，但是，另外一个我们必须得认清现状。
餐饮业低毛利是常态。抛开疫情，很多人一直说餐饮业现在不好做，事实上是因为餐饮业以前生意太好做。
其实，很少有一个行业从像餐饮有这么高的毛利，65%以下的毛利大家都觉得很低。
但是，现在餐饮业的毛利突然掉到了60%以下了，甚至到55%的时候，大家觉得好像不赚钱了。
但是，将来很长一段时间50%的毛利率会成为常态，甚至可能还算偏高。相比日本等发达国家，净利润率可能会长期维持在5%左右，其实已经跑赢了很多其他的行业。
这是如何做到的呢？
依靠成本控制——用高科技的手段来提高人工效率，降低人工成本。
“数据生产力”是控制成本的必须的路径，我们只有把一切都“数据化”才能让数据成为生产力。
六、餐饮食品化
最后一个观点：是疫情之后产生的一个特有现象——餐饮食品化。
我们以前讲“餐饮工业化”就是直接“卖给”超市，消费者到超市买。我们今天点餐就是解决温饱问题，回家做饭这件事一定会越来越少的。
社会化分工最主要的特征就是每个人只做自己的事，一个社会发达的标志就是社会化分工足够细。
饮食这件事在将来一定会更加细化。
“通过外卖给餐桌加一道菜”就是一个场景，一个人为了解决温饱问题点一个便当就可以了。
外卖量最大的地方是社区而不是写字楼，主要是下班回家和宅在家里的人群。
我个人看好“外婆家一只鸭子”，你点一只鸭子比你自己在家烹饪一家鸭子的成本更低，而且餐馆的味道一定比自己做得好。
因为餐馆背后有丰富的供应链，比如，用的是农夫山泉，莫干山笋干，金华火腿加上处理鸭子和食材所耗费的时间，这样算下来个人烹饪的时间成本比餐馆要高。精细化分工越来越细的同时，时间成本也随之增加。
通过外卖，哪怕来朋友请客也没有问题，我认为这是将来外卖会带来的新变化。外卖不仅是解决温饱问题，我们餐饮的供给端和需求端也要做品质升级。我认为这就是“餐饮食品化”。
此外，外卖解决了回家做饭和时间成本的矛盾。疫情期间，很多人都在家做饭，我们习惯或享受在家吃饭的“家庭满足感”。但是，可能又存在自己不愿意做的情况。
比如，下班之前，我们点好一份外卖，外卖小哥送到家的时候饭也煮好了，我们自己在家再弄两个凉菜，第二天打包带到公司。这是现在很多年轻人的方式。
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